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超市迎来最暗黑时期,唯生鲜才能度难关

来源:龙商网 作者:曾志广 2021-08-16
导读:广东佛山好好多超市董事长,曾志广,保亭会华南区部长。他认为,当前行业一个典型现象就是舍本逐末、总想在各种所谓创新形式上下功夫,而少有企业扎扎实实研究商品尤其是生鲜。 ...
生鲜电商在疫情后蓬勃发展,在生鲜赛道上全都是大神,烧钱的速度和规模超越了其他所有电商品类,一时间这个本属于超市吸客利器的品类在很多企业开始失灵。这些年超市行业靠低价生鲜吸引客流、工业品盈利的玩法,终于走到了尽头。
3年前,当财务报表显示库存成本低于未付货款时,分析原因是因为生鲜完全自营、基本现款现货,工业品周转天数变长、销售占比下降,依靠供应商压款来发展的路子也走到了尽头。以前门店生意不好也可以撑几年,现在超市只要生意不理想,没有充足资金半年也耗不下去。苏宁收购家乐福,以为这是个现金牛,结果是个更大的烧钱坑,结局如何让我们拭目以待。

01

引流遇瓶颈

永辉超市从1000亿市值跌落到400多亿,不及年销售额的一半,证明投资方对超市行业的看淡甚至看惨。在我看来,永辉坠落的原因肯定有以下两点:
一是生鲜经营能力的退步,生鲜核心盈利能力的下降;
二是在多个新零售赛道的惨败,包括海鲜、堂食、社区生鲜、线上商城、社区团购等。
永辉上市的核心竞争力本来就是生鲜,但为了迎合投资者的喜好,没有把加强生鲜的竞争力作为业务核心,反而改变基因进军新零售大坑,等于一个游泳选手改行田径项目,怎么可能出好成绩?
回头看,永辉生鲜经营由上市前的23.5%毛利率下降到现在的16.5%,核心竞争力严重下滑,才是股价持续低迷的核心原因。这段时间永辉依然义无反顾地奔向仓储式超市的新赛道,战略上还没有意识到自己的错误,可能管理层对零售的初心早已被资本收买而改变。
线上太强势,生鲜电商太凶猛,实体店不好做,超市不好做,生鲜不好做,后疫情时期2021年第一季度让许多超市企业家动摇甚至绝望。经过二季度的调整,重回正轨的零售企业无一不是生鲜自营能力过硬的企业。和社区生鲜争市场,和农贸市场争市场,和超市同行争存量市场,除了生鲜还是生鲜。
在这段时间的生鲜经营,和疫情前有很大的区别,在我看来是对这几年新零售实践的纠偏。大家终于清晰认识到海鲜和堂食是两个大坑,无论是盒马、7-FRESH还是超级物种,都在海鲜和堂食偃旗息鼓。真正在这次危机中发挥作用的始终是肉菜果!特别是生鲜单品的培养打造成为重要手段。
我一直在说,国内零售业也进入内卷,大部分企业家在新零售风潮底下焦虑不安,选择线上、选择新赛道、选择新场景、选择重装修……不断加大投入、不顾回报率来树标杆,企图建立超市企业的护城河。其实在我看来都是浮云,归根结底还是看商品力。
今年3月我在内地一个万达广场的当地标杆超市参观,8000平米30多万元的日均营业额,表面看非常优秀状况很好,但我看到的是一堆问题。我说这个做法好像利润很低、回报很低,盈利能力不怎么样。老板回答我说,超市应该是投入越来越大、回报越来越低,我一时无语。超市行业如果投资几千万、五六年不能回本,怎么可以发展壮大呢?

02

“开刀”供应链者寥寥

疫情后仓储店模式突然成了明星模式,主要原因是国内这个业态占比很低,未来肯定有充足的成长空间;另一个重要原因,是在证明所有超市业态的花巧手段不如几千个甚至几百个有市场竞争力的单品!山姆店、COSTCO日均上千万销售是因为它拥有几百个单店单日销售上万元的单品,一个烧鸡、牛角包、牛排、奇异果、西瓜都能卖几万元/天。
我们讲供应链整合讲了十几年,但真正愿意投钱实践供应链的企业寥寥可数,绝大多数企业依旧依赖供应商甚至受供应商控制,包括盒马在内一批所谓新零售、甚至永辉上市前的核心竞争力生鲜经营,也由绝大多数自营不断沦落为供应商控制。
我认为仓储式超市的核心是通过供应链整合达到商品现采自营,所有依靠供应商来打造卖场的超市企业必定在这次淘汰赛中溃败。
超市的未来还是在生鲜,生鲜的核心依然是自营。自营的重点不是餐饮化、高端化,而是强单品、深加工,不依赖供应商或联营商,现金采购甚至订单预付款整合生鲜供应链,打造属于自己企业属性的生鲜商品。
改变生鲜引流的观念,坚定生鲜经营必须自身盈利而且成为企业利润中心的决心,坚决与农贸市场、生鲜电商进行面对面的竞争,不仅通过价格竞争,还在新鲜、特色、服务、丰富、品质、标准、安全等方面进行营销,打造更安全、更卫生、更便利的卖菜场景,进化老百姓的一日三餐解决方案。
保亭会会员比优特在哈尔滨有一家日销上百万的卖场,生鲜占比超过50%,生鲜品类做到非常宽非常深,菜品丰富到极致,完全辗压农贸市场。

03

“唯生鲜能过关”

人间烟火最是慰人心,最得民心始终还是菜篮子。今年上半年能正增长的超市企业都是生鲜经营优秀的企业,比如大张、万德隆、比优特、佳惠,奔跑的速度远远领先超市百强榜其他企业。如果大润发、永辉、盒马没有意识到自己核心经营能力的落后和退步,现在就是他们企业的天花板。
我深深感受到未来几年是超市行业发展的最暗黑时期,关店、减员、卖盘成为常态,很多老牌超市企业被兼并甚至倒闭,经营不佳的上市公司也在所难免。
商业依然在迭代、汰换、进化,商业文明的浪潮更加猛烈的冲击国内市场,动荡不安,困难重重,淘汰更加激烈残酷。我给自己企业解决的方案是确保财务健康和生鲜自营盈利,不好的店坚决关掉,投入更多资金和精力经营生鲜。
未来五年甚至十年,实体超市行业规模效应还是不能体现出市场价值,所以超市企业生存的核心始终是盈利能力,一个现金流充足、盈利达标、生鲜经营优秀的企业,必定能顺利度过困难时期,迎来更大的发展空间。
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